PERAN KEPEMIMPINAN UNTUK PEMBUATAN KERJA PERENCANAAN STRATEGIS

 

John M. Bryson, Barbara C. Crosby

Pemimpin melakukan fungsi politik, spiritual, dan intelektual serta manajerial dan tugas pemeliharaan grup. Mulai dari memberikan visi dan strategi untuk perubahan, untuk memobilisasi daerah pemilihan, untuk memfasilitasi keputusan kelompok atau menciptakan koalisi.

PELUNCURAN CHARLOTTE, POLITASI PASSIONATE.

Seperti yang telah ditekankan sebelumnya, perencanaan strategis bukan pengganti kepemimpinan yang efektif. Tidak ada pengganti untuk kepemimpinan yang efektif ketika itu datang untuk perencanaan. Perencanaan strategis hanyalah serangkaian konsep, prosedur, dan alat dirancang untuk membantu eksekutif, manajer, dan lainnya berpikir, bertindak, dan belajar secara strategis atas nama organisasi mereka dan pemangku kepentingan organisasi mereka. Di itu perencanaan strategis terbaik membantu para pemimpin mencapai tujuan yang bajik dengan cara yang diinginkan bahwa nilai publik diciptakan dan kebaikan bersama dimajukan. Paling buruk, perencanaan strategis mengusir pemikiran, tindakan, dan pembelajaran strategis; mempersulit para pemimpin untuk melakukan pekerjaan mereka; dan menjaga organisasi dari pertemuan mereka mandat, memenuhi misi mereka, dan menciptakan nilai publik.

Apakah strategis perencanaan membantu atau menyakiti tergantung pada bagaimana para pemimpin di semua tingkat organisasi menggunakan itu — atau menyalahgunakannya. Dalam setiap kasus yang dirinci dalam buku ini, para eksekutif, manajer, dan lainnya memiliki kemampuan untuk berpikir, bertindak, dan belajar secara strategis. Mereka menggunakan perencanaan strategis untuk memanfaatkan ini kemampuan, mengumpulkan beragam pandangan, membangun koalisi dan komitmen, dan mengidentifikasi dan mengatasi masalah organisasi utama untuk meningkatkan kinerja organisasi di mata para pemangku kepentingan utama. Tanpa kepemimpinan yang efektif yang berfokus pada konten dan masalah proses, perencanaan strategis tidak akan terjadi

Jadi apa itu kepemimpinan? Kami mendefinisikannya sebagai “inspirasi dan mobilisasi yang lain untuk melakukan tindakan kolektif dalam mengejar kebaikan bersama ”(Crosby dan Bryson, akan datang). Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan dan pemimpin bukanlah hal yang sama. Kepemimpinan yang efektif dalam organisasi dan komunitas publik dan nirlaba adalah perusahaan kolektif yang melibatkan banyak orang yang memainkan peran berbeda waktu yang berbeda, seperti dikutip oleh pernyataan Charlotte Bunch.

Bab ini menekankan. Memang, orang yang sama akan menjadi pemimpin di kali dan pengikut di kali selama siklus perubahan strategi. Melaksanakan tugas kepemimpinan yang saling terkait berikut ini penting jika perencanaan dan implementasi strategis harus efektif:

1.      Memahami konteksnya

2.      Memahami orang-orang yang terlibat, termasuk diri sendiri

3.      Mensponsori proses

4.      Menjagokan prosesnya

5.      Memfasilitasi proses

6.      Membina kepemimpinan kolektif

7.      Menggunakan dialog dan diskusi untuk menciptakan proses yang bermakna, memperjelas mandat, mengartikulasikan misi, mengidentifikasi masalah strategis, mengembangkan strategi yang efektif, dan (mungkin) mengembangkan visi kesuksesan

8.      Membuat dan menerapkan keputusan kebijakan

9.      Menegakkan norma, menyelesaikan perselisihan, dan mengelola konflik residual

10.  Menyatukan semuanya

1. Memahami Konteks

Pemimpin harus membantu konstituen melihat perubahan organisasi dan organisasi dalam konteks sistem sosial, politik, ekonomi, dan teknis yang relevan dan tren. Mereka harus melihat jauh ke belakang tentang sejarah organisasi dan bahkan prasejarahnya untuk membantu orang dalam organisasi berpikir lebih bijak tentang masa depan. Pada saat yang sama, mereka harus menghindari penangkapan oleh sejarah itu (Burns, 1978; Hunt, 1991).

Mereka harus melihat sejarah sebagai saling mempengaruhi kesinambungan (atau stabilitas) dan berubah, dan mengenali cara terbaik untuk menyeimbangkan kekuatan-kekuatan ini dalam suatu pemberian konteks. Mereka akan membutuhkan wawasan tentang bagaimana perkembangan global utama saat ini seperti pasar global, revolusi informasi, dorongan untuk demokratisasi dan hak asasi manusia, dan perhatian terhadap multikulturalisme — memengaruhiorganisasi (Handy, 1996; Lipman-Blumen, 1996; Rifkin, 2000; Cleveland,2002). Mereka juga harus memiliki pengetahuan yang mendalam tentang organisasi untuk memahami organisasi itu dalam kaitannya dengan konteks yang lebih luas (Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998).

Pemahaman tentang konteks eksternal dan internal organisasi adalah penting untuk mengenali strategi yang muncul, memahami bagaimana perencanaan strategis dapat membantu organisasi, menyesuaikan proses dengan keadaan organisasi, menegosiasikan perjanjian awal, membingkai masalah secara efektif, mengembangkan strategi yang layak untuk mengatasi masalah, dan mendapatkan strategi yang diadopsi dandiimplementasikan. Para pemimpin dalam masing-masing dari tiga kasus yang dijelaskan dalam buku ini adalah sangat memperhatikan konteks internal dan eksternal organisasi mereka sejarah di mana organisasi itu ada, dan kemungkinan untuk perubahan disajikan oleh konteksnya.

Penilaian organisasi eksternal dan internal, analisis pemangku kepentingan, dan semua studi khusus dirancang untuk menyelaraskan peserta perencanaan strategis dengan rincian penting dari konteks di mana organisasi itu ada. Tetapi eksplorasi tersebut biasanya terjadi setelah proses dimulai. Para pemimpin juga membutuhkan beberapa memahami konteks sebelum proses dimulai — untuk mengetahui kapan waktu yang tepat untuk memulai perencanaan strategis, bagaimana mengaturnya, dan bagaimana mempromosikannya. Para pemimpin dapat tetap selaras dengan lingkungan eksternal dan internal organisasi melalui kontak dan pengamatan pribadi, membaca secara luas, melanjutkan pendidikan, penggunaan sistem pemantauan organisasi, dan refleksi.

Para pemimpin harus sangat memperhatikan kemungkinan-kemungkinan yang agak dramatis perubahan strategis. Strategi organisasi biasanya tetap stabil dalam periode yang lama dan kemudian tiba-tiba berubah sekaligus sebagai respons terhadap perubahan kumulatif di lingkungan (Gersick, 1991; Baumgartner dan Jones, 1993; Kingdon, 1995;Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998).

Pemimpin harus berhubungan dengan kemungkinan untuk perubahan signifikan untuk mengetahui apakah perencanaan strategis harus digunakan untuk merumuskan perubahan strategi utama yang dimaksudkan — biasanya melalui peningkatan visibilitas dan prioritas strategi tertentu yang sudah ada dalam bentuk baru atau apakah perencanaan strategis harus menjadi alat utama untuk perbaikan program dalam strategi yang stabil. Tanpa intuisi pemimpin tentang apakah perubahan besar atau kecil ada dalam kartu, perencanaan strategis mungkin digunakan secara tidak tepat. Berharap besar perubahan mungkin dimunculkan ketika mereka tidak mungkin, atau waktu mungkin terbuang sia-sia strategi pemrograman ketika perubahan drastis diperlukan.

2. Memahami Orang Yang Terlibat, Termasuk Diri Sendiri

Memahami diri sendiri dan orang lain sangat penting untuk mengembangkan kekuatan karakter dan wawasan yang memperkuat kepemimpinan dan meningkatkan peluang bahwa perencanaan dan implementasi strategis akan membantu organisasi.Para pemimpin harus berusaha memahami kekuatan dan kelemahan orang-orang siapa yang harus atau harus dilibatkan dalam perencanaan dan implementasi strategis, termasuk diri mereka sendiri. Mungkin kekuatan yang paling penting adalah hasrat untuk memenuhi Peran Kepemimpinan untuk Membuat Perencanaan Strategis Berfungsi 299 Bryson.c11 8/12/04 11:38 Halaman 299 misi organisasi dan berkontribusi terhadap kesejahteraan berbagai pemangku kepentingan. Kekuatan lain adalah kompetensi profesional atau teknis, keterampilan interpersonal dan jaringan, dan rasa untuk kompleksitas — yaitu, kemampuan untuk melihat organisasi dari berbagai perspektif dan memilih dari daftar perilaku yang sesuai (Luke, 1998; Cleveland, 2002; Bolman dan Deal, 2003). Secara strategis merencanakan kualitas integritas, efikasi diri, dan keberanian pribadi sangat penting dalam membantu peserta mengembangkan kepercayaan dan tekad mengambil risiko, mengeksplorasi masalah-masalah sulit dan strategi baru, dan mengejar apa yang mungkin terjadi penyebab tidak populer. Aset kepemimpinan pribadi tambahan termasuk rasa humor, kesadaran akan cara kebiasaan seseorang dalam belajar dan berinteraksi dengan orang-orang, komitmen untuk belajar terus-menerus, memiliki kekuatan dan otoritas, jaringan pribadi yang mendukung, kemampuan untuk menyeimbangkan permintaan yang bersaing, dan kesadaran tentang bagaimana

kepemimpinan dipengaruhi oleh lokasi seseorang dalam hierarki sosial utama. Pemimpin harus ingat bahwa pemahaman dan pengelolaan aset pribadi mungkin instrumen yang paling kuat dari semua (Lipman-Blumen, 1996).

Pendekatan yang berguna untuk memahami diri sendiri dan orang lain berkisar dari formal penilaian untuk studi mendalam dan refleksi untuk bercerita informal. Umpan balik dari yang lain sering sangat bermanfaat. Berpikir strategis, bertindak, dan belajar tampak efektif banyak bergantung pada intuisi, kreativitas, dan pengenalan pola, tidak ada yang dapat diprogram meskipun mereka dapat diakui, difasilitasi, dan didorong (Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998). Mengenal orang dengan baik, mengandalkan nominasi rekan terpercaya, dan bertaruh atas dasar masa lalu kinerja dengan demikian mungkin tentang satu-satunya cara untuk menemukan orang yang merupakan ahli strategi yang efektif. Proses memahami diri sendiri dan orang lain dapat digunakan untuk itu menetapkan rencana pengembangan pribadi, memilih anggota tim, dan mengirim pesan dan proses ke berbagai gaya belajar dan berinteraksi

3. Mensponsori Proses

Sponsor proses biasanya adalah pemimpin posisi teratas. Mereka memiliki prestise yang cukup,kekuatan, dan wewenang untuk mengikat organisasi untuk melakukan perencanaan strategis dan meminta pertanggungjawaban orang atas hal itu. Mereka tidak serta merta terlibat dalam perincian sehari-hari untuk membuat perencanaan strategis berhasil — yaitu para juara melakukan itu — tetapi mereka memang mengatur panggung untuk sukses dan memperhatikan dengan cermat kemajuan proses. Mereka memiliki kepentingan dalam hasil yang sukses dan melakukan apa yang mereka bisa untuk memastikan hasil itu. Mereka juga biasanya sumber pengetahuan penting tentang isu strategis utama dan strategi efektif untuk mengatasinya. Informasi yang mereka miliki tentang organisasi dan lingkungan sangat berharga. Mereka juga cenderung berpengetahuan luas 300 Perencanaan Strategis untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nirlaba Bryson.c11 8/12/04 11:38 Halaman 300 tentang bagaimana menyesuaikan proses dengan poin keputusan utama, sehingga dialog perencanaan strategis dan diskusi dapat menginformasikan keputusan di arena yang relevan.

Para pemimpin yang tertarik untuk mensponsori proses perencanaan strategis harus mempertimbangkan pedoman berikut:

1.      Mengartikulasikan tujuan dan pentingnya upaya perencanaan strategis. Banyak peserta perlu diyakinkan tentang alasan untuk melakukan upaya perencanaan strategis. Para pemimpin dapat mulai dengan menguraikan pandangan mereka tentang masa lalu organisasi, sekarang, dan masa depan. Mereka harus menggunakan simbol organisasi yang kuat seperti mereka menghubungkan upaya perencanaan strategis dengan misi dan nilai-nilai organisasi dan untuk aspek terbaik dari budaya organisasi (Schein, 1997; Bolman and Deal, 2003). Mereka juga dapat menyoroti kompetensi inti organisasi, perubahan utama dalam lingkungan, masalah strategis signifikan yang dihadapi atau akan dihadapi organisasi, pentingnya menciptakan nilai publik, tindakan yang mungkin dilakukan organisasi perlu dipertimbangkan, dan kemungkinan konsekuensi dari kegagalan untuk terlibat dalam perencanaan strategis. Bekerja dari sketsa ini, para pemimpin harus menjelaskan secara umum bagaimana yang mereka inginkan organisasi untuk terlibat dalam perencanaan strategis dan apa yang mereka harapkan hasilnya dan manfaat melakukannya adalah. Dengan melakukan hal itu mereka akan menunjukkan perhatian keduanya untuk konten, proses, dan hasil perencanaan strategis. Menekankan pentingnya upaya perencanaan strategis sangat penting di awal dan juga di titik-titik di sepanjang jalan, ketika antusiasme peserta berkurang dan semangat mereka perlu untuk dibangkitkan dan energi mereka dipulihkan.

2.      Komit sumber daya yang diperlukan — waktu, uang, energi, uang, legitimasi — untuk upaya tersebut.Cara penting untuk menjadikan proses ini nyata adalah mengalokasikan sumber daya untuk proses itu. Tidak ada akan menunjukkan keseriusan pemimpin (atau kurang dari itu) tentang perencanaan strategis lebih lanjut daripada itu.

3.      Tekankan pada awal dan pada titik-titik kritis bahwa tindakan dan perubahan akan terjadi. Ini adalah cara penting lainnya untuk menjadikan proses ini nyata bagi para peserta dan membuat mereka menganggapnya serius. Jika mereka melihat bahwa perencanaan strategis nyata dalam konsekuensinya, mereka akan menginvestasikan upaya yang diperlukan dalam proses tersebut.

4.      Mendorong dan menghargai pemikiran kreatif, debat konstruktif, dan berbagai sumber masukan dan wawasan. Sponsor harus menekankan pentingnya kreativitas dan debat konstruktif dan nilai ide-ide signifikan secara strategis tidak masalah apa asal mereka Mereka harus menghargai mereka yang memasok ide-ide kreatif. Kalau tidak, para pemimpin akan dipandang sebagai orang-orang munafik dan sumber penting dari ide-ide baru dan informasi akan terpotong. Rencana strategis akhir Distrik Sekolah mencakup hampir semua rekomendasi dari gugus tugas yang bertugas menangani masalah strategis kabupaten. Budaya partisipatif kabupaten pengambilan keputusan dengan demikian ditingkatkan, rencana diperkuat, dan pengawas dan dewan mendapatkan kredibilitas sebagai pengambil keputusan yang bersungguh-sungguh ketika mereka mengatakan bahwa mereka percaya pada inklusi dan pemberdayaan. Mendorong debat konstruktif juga berarti mengantisipasi di mana konflik dapat terjadi dan memikirkan bagaimana konflik itu dapat ditangani secara produktif. Khususnya, para pemimpin harus memikirkan konflik mana yang dapat diatasi dalam aturan main yang ada dan yang dapat dikelola secara efektif hanya jika aturan permainan diubah. Dewan dan pengawas Distrik Sekolah, untuk misalnya, memutuskan bahwa mereka harus mengubah aturan permainan mengenai beban kerja guru. Pada awal proses setiap tahun guru diharapkan untuk mengajar sepuluh kelas dari enam belas slot pengajaran yang memungkinkan (empat sesi kelas per seperempat kali empat perempat). Itu meningkat menjadi dua belas kelas dari enam belas slot karena alasan keuangan. Tidak ada cara lain bagi distrik untuk bertemu tujuan pendidikannya dan masih tetap layak secara finansial. Dalam kasus Angkatan Laut Kelompok Keamanan, setelah Undang-Undang Goldwater-Nichols tahun 1986 mengamanatkan kolaborasi lintas dinas militer, perencana NSG harus bekerja dengan banyak senior pengambil keputusan untuk membuat mereka dan pemangku kepentingan internal lainnya menyadari bahwa aturan mainnya telah berubah.

5.      Waspadai kemungkinan kebutuhan akan konsultan luar. Mungkin konsultan luar diperlukan untuk membantu merancang proses, memfasilitasi aspek-aspeknya, melakukan berbagai penelitian, atau melakukan tugas-tugas lain. Merupakan tanda kekuatan untuk meminta bantuan ketika Anda membutuhkannya. Uang yang cukup harus dianggarkan untuk membayar konsultan yang mungkin Anda butuhkan.

6.      Bersedia untuk menggunakan kekuatan dan wewenang untuk menjaga proses tetap pada jalurnya. Perencanaan strategis secara inheren cenderung rusak (Bryson dan Roering, 1988, 1989). Untuk satu hal, perencanaan strategis yang efektif adalah kegiatan non-rutin, dan sebagai March dan Simon(1958, hlm. 185) telah menunjukkan, ada semacam "Hukum Perencanaan Gresham" di bekerja di organisasi: "Rutinitas sehari-hari mengusir perencanaan." Bahaya lain dengan perencanaan strategis adalah bahwa orang cenderung bertempur atau melarikan diri kapan pun mereka diminta untuk menghadapi masalah sulit atau strategi gagal, konflik serius, atau signifikan perubahan. Sponsor memiliki peran kunci untuk menjaga proses tetap berjalan tambalan yang sulit; mereka dapat memberikan lingkungan penahanan (Heifetz, 1994) yang memberikan ukuran keselamatan bagi peserta karena mereka didorong untuk menghadapi tantangan atau dilema yang tidak menyenangkan. Bagaimana kesulitan-kesulitan ini ditangani akan banyak berbicara tentang karakter pemimpin dan peserta. Seperti yang ditunjukkan oleh Csikszentmihalyi (1990), “Kemampuan untuk bertahan meskipun ada hambatan dan kemunduran adalah orang yang paling berkualitas kagumi orang lain, dan memang adil; mungkin sifat yang paling penting tidak hanya untuk berhasil dalam hidup, tetapi untuk menikmatinya juga. " Tantangannya adalah peluang untuk menunjukkan keberanian, membentuk karakter yang kuat, dan berakhir dengan yang lebih efektif organisasi untuk mem-boot (Selznick, 1957; Terry, 1993). Resolusi perselisihan yang bijaksana dan strategi manajemen konflik diperlukan, tetapi mereka mungkin perlu didukung dengan kekuatan dan otoritas untuk membuatnya bekerja dengan baik.

4. Memperjuangkan proses

Juara adalah orang-orang yang memiliki tanggung jawab utama untuk mengelola proses perencanaan strategis sehari-hari. Mereka adalah orang-orang yang melacak kemajuan dan juga memperhatikan semua detail. Mereka mencontoh jenis perilaku yang mereka harapkan dari peserta lain: beralasan, tekun, berkomitmen, antusias, dan bersemangat mengejar kebaikan bersama. Mereka adalah pemandu sorak yang, bersama dengan para sponsor, menjaga proses tetap pada jalur dan mendorong, dan membujuk tim perencanaan strategis dan peserta kunci lainnya melalui titik-titik sulit. Juara, khususnya, membutuhkan keterampilan interpersonal dan rasakan kompleksitas yang disebutkan sebelumnya. Terkadang sponsor dan juara orang yang sama, tetapi biasanya mereka tidak. Juara harus mengingat pedoman berikut:

1.      Menjaga perencanaan strategis tetap tinggi pada agenda orang. Rutinitas sehari-hari dapat dengan mudah dikendarai memperhatikan perencanaan strategis. Memblokir waktu dalam kalender orang adalah satu cara untuk mengumpulkan peserta dan memusatkan perhatian mereka. Yang lain menelepon pada sponsor untuk secara berkala menekankan pentingnya proses. Lagi adalah untuk mempublikasikan pembaruan pada proses dalam memorandum khusus atau buletin reguler. Yang lainnya adalah mengedarkan potongan-potongan pemikiran, laporan khusus, CD dan kaset audio yang relevan, dan sebagainya, yang mendorong pemikiran dan tindakan strategis. Dengan cara apa pun, orang akan perlu diingatkan dan ditampilkan secara teratur bahwa sesuatu kebaikan akan datang dari berkumpul untuk berbicara tentang apa yang penting dan kemudian melakukan sesuatu tentang itu.

2.      Menghadiri proses tanpa mempromosikan solusi spesifik. Juara jauh lebih banyak kemungkinan untuk mendapatkan partisipasi orang dan keterlibatan konstruktif jika mereka terlihat sebagai pendukung lebih untuk proses daripada solusi spesifik. Ketika para juara dilihat sebagai partisan yang berkomitmen untuk solusi spesifik, peserta lain dapat melakukannya memboikot atau mentorpedo proses daripada mencari strategi yang dapat disepakati bersama untuk mengatasi masalah-masalah utama.

3.      Pikirkan tentang apa yang harus disatukan (orang, tugas, informasi, laporan) pada atau sebelum kunci poin keputusan. Ketika datang ke perumusan strategi dan perencanaan strategis, waktu tidak linier; sebagai gantinya itu menghadirkan titik-titik penting. Para juara terbaik berpikir seperti itu sutradara teater, orkestra, koreografer, atau penulis naskah. Mereka memikirkannya pengaturan panggung, tema, aksi dan adegan, aktor dan penonton, dan cara mendapatkan orang yang tepat dengan informasi yang benar di atas panggung pada waktu yang tepat — dan kemudian turunkan.

4.      Atur waktu, ruang, bahan, dan partisipasi yang diperlukan agar proses berhasil. Tanpa memperhatikan detail proses, manfaatnya tidak akan tercapai. "Sepele-sepele" dari proses itu penting sekali — semuanya tidak sepele sama sekali (Huxham, 1990). Karena itu para juara yang efektif mengatur retret, memesan kamar, pastikan semua persediaan dan peralatan yang diperlukan berguna, kirim pemberitahuan rapat, mendistribusikan makalah pengarahan dan risalah, mengawasi rincian produksi dari rancangan dan rencana akhir, dan melacak program kerja.

5.      Perhatikan bahasa yang digunakan untuk menggambarkan perencanaan dan implementasi strategis. Salah satu fungsi perencanaan strategis adalah menetapkan kosakata dan format itu memungkinkan orang untuk berbagi pandangan tentang apa yang mendasar bagi organisasi (Mintzberg, 1994, hlm. 352). Di berbagai titik dalam proses, para peserta kemungkinan besar bertanya-tanya tentang arti konsep perencanaan tertentu (misi, visi, tujuan, masalah, strategi) dan bagaimana mereka berhubungan dengan hal-hal penting yang menjadi perhatian. Sebuah Pengantar perencanaan strategis, seringkali dalam pengaturan retret, biasanya berguna cara untuk mulai mengembangkan kosakata umum tentang konsep yang digunakan untuk mengatur upaya untuk merencanakan secara strategis. Ketika proses berlanjut, diskusi hampir selalu akan fokus lagi pada berbagai titik pada makna konsep perencanaan dan bagaimana mereka berhubungan dengan subyek diskusi kelompok dan produk spesifik pekerjaan kelompok. Juara harus siap membahas persamaan dan perbedaan antara berbagai konsep dan bagaimana konsep-konsep ini berhubungan atau tidak dengan keprihatinan substantif, produk, dan hasil. Kosakata khusus yang digunakan grup label hal-hal tidak masalah sebanyak pengembangan dari pemahaman bersama apa artinya.

6.      Terus mengumpulkan peserta dan mendorong proses bersama. Durasi proses perencanaan strategis yang sukses dapat bervariasi dari beberapa minggu atau bulan hingga dua tahun atau lebih (Bryson dan Roering, 1988, 1989). Beberapa proses harus gagal satu kali atau lebih sebelum mereka berhasil. Beberapa tidak pernah berhasil. Juara harus menjaga iman dan mendorong sampai prosesnya berhasil atau sampai jelas bahwa itu akan gagal dan tidak ada gunanya melanjutkan. Pada saat yang sama, penting untuk diingat bahwa perencanaan strategis kemungkinan akan terasa seperti kegagalan di tengah, seperti yang dikatakan Kanter (1983) tentang inovasi. Champions terus berusaha untuk membantu tim perencanaan strategis dan organisasi bergerak melalui tahap kegagalan menuju kesuksesan. Juara juga perlu tahu kapan saatnya untuk berhenti mendorong, setidaknya untuk sementara waktu, dan kapan saatnya untuk berhenti sama sekali.

7.      Kembangkan juara di seluruh organisasi. Champion-in-chief dapat mengawasi seluruh proses perencanaan strategis, tetapi ia harus mencari champion di seluruh organisasi untuk mengawasi bagian dari proses. Kalau tidak, juara utama mungkin dalam bahaya terbakar atau mungkin tidak ada yang mengambil alih jika dia harus keluar dari proses. Memiliki banyak juara terutama penting ketika perencanaan terjadi dalam pengaturan multiorganizasional atau komunitas (Bardach, 1998; Huxham dan Vangen, 2000; Huxham, 2003).

5. Memfasilitasi Proses

Fasilitator proses sering membantu dalam menggerakkan proses perencanaan strategis

karena keterampilan proses kelompok mereka, perhatian yang dapat mereka berikan untuk penataan dan mengelola interaksi kelompok, dan kemungkinan mereka tidak memiliki kepentingan dalam hasil substantif dari proses, terutama jika mereka adalah orang luar (Schwarz,2002; Chrislip, 2002). Kehadiran seorang fasilitator berarti bahwa juara bisa bebas untuk berpartisipasi dalam diskusi substantif tanpa harus terlalu khawatir tentang mengelola proses kelompok. Seorang fasilitator yang terampil juga dapat membantu membangun kelompok kepercayaan, keterampilan interpersonal, dan kemampuan manajemen konflik. Membangun kepercayaan itu penting karena anggota tim perencanaan strategis sering datang dari berbagai fungsi dan belum pernah bekerja bersama sebelumnya, apalagi pada hal mendasar pertanyaan strategis yang dihadapi organisasi.

Fasilitasi yang terampil biasanya tergantung pada pembentukan kemitraan yang sukses di antara fasilitator, sponsor, dan juara. Untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik, fasilitator harus belajar banyak dengan sangat cepat tentang organisasi dan perusahaannya politik, masalah, budaya, dan rahasia. Mereka harus dengan cepat mendapatkan kepercayaan dari para sponsor dan juara, mempelajari letak tanah, dan menunjukkan kemampuan mereka lebih lanjut upaya perencanaan strategis. Namun, upaya mereka akan gagal, kecuali para sponsor dan champion berkomitmen untuk bekerja sama dengan fasilitator. Para sponsor, juara, dan fasilitator biasanya membentuk kelompok inti itu memajukan proses dengan bantuan tim perencanaan strategis yang biasanya merupakan bagian dari sebagian besar upaya perencanaan (Bryson, Ackermann, Eden dan Finn, 1996; Teman dan Hickling, 1997; Schwarz, 2002).

Fasilitator harus datang ke proses apa pun dengan kelompok yang dikembangkan dengan baik keterampilan proses (Kaner dan lainnya, 1996; Johnson dan Johnson, 2000; Iacofano, 2001; Schwarz, 2002) dan dengan keterampilan terutama berlaku untuk perencanaan strategis untuk organisasi publik dan nirlaba (Nutt dan Backoff, 1992; Friend and Hickling, 1997; Justice and Jamieson, 1999). Selain menggunakan keterampilan ini mereka harus mempertimbangkan mengikuti pedoman ini:

1.      Ketahui proses perencanaan strategis, dan jelaskan kepada orang lain cara kerjanya, pada awalnya dan di banyak titik di sepanjang jalan. Peserta akan sering mengalami proses baru pada saat yang sama ketika mereka bekerja pada isu-isu yang sangat penting bagi organisasi. Dengan demikian mereka dapat dengan mudah tersesat. Fasilitator memainkan peran penting dalam menjelaskan kepada peserta di mana mereka berada, di mana mereka dapat menuju, dan bagaimana mereka bisa sampai di sana.

2.      Menyesuaikan proses dengan organisasi dan kelompok yang terlibat. Proses perencanaan harus disesuaikan dengan keadaan unik di mana organisasi dan kelompok menemukandiri mereka sendiri (Nadler dan Hobino, 1998; Christensen, 1999; Alexander, 2000). Fasilitator, bersama dengan sponsor dan juara, berada dalam posisi terbaik untuk merancang proses sehingga sesuai dengan organisasi, keadaannya, dan peserta. Fasilitator harus memperhatikan baik tugas perencanaan strategis maupun pemeliharaan sosial kelompok dan tim yang terlibat dalam proses. Kedua konten dan dimensi proses sangat penting untuk fungsi kelompok yang efektif dan memang merupakan elemen dasar dari kepemimpinan tim yang efektif (Johnson dan Johnson, 2000).

3.      Sampaikan rasa humor dan antusiasme untuk proses tersebut dan bantu kelompok melepaskan diri. Sponsor dan juara dapat mengekspresikan humor dan antusiasme untuk proses tetapi tidak dengan cara yang berkesinambungan yang dapat dilakukan seorang fasilitator. Perencanaan strategis dapat dilakukan bergantian penuh ketegangan dan membosankan. Fasilitator yang baik dapat membantu mengelola ketegangan dan meringankan kebosanan. Fasilitator juga dapat membantu kelompok menghadapi kesulitan itu timbul selama proses perencanaan strategis. Dengan membantu kelompok membingkai ulang situasi mereka secara imajinatif; menemukan opsi baru; saluran konflik secara konstruktif; dan memanfaatkan sumber keberanian, harapan, dan optimisme yang tersembunyi, fasilitator dapat memberikan atau menemukan sumber daya penting untuk membantu kelompok bergerak maju (Buzan dan Buzan, 1993; Terry, 1993; Seligman, 1998; Nelson dan McFadzean, 1998; Schwarz, 2002; Bolman and Deal, 2003).

4.      Tekan kelompok ke arah tindakan dan penugasan tanggung jawab untuk tindakan tertentu. Bagian menjaga proses berjalan memastikan bahwa peserta terlibat tepat waktu tindakan. Fasilitator harus menjaga minat, antusiasme, dan komitmen peserta. Jika seluruh proses dikhususkan untuk berbicara dan tidak pernah berakting, orang akan segera berhenti berpartisipasi. Fasilitator harus menekankan bahwa tidak semua pemikiran harus terjadi sebelum akting dapat terjadi. Kapanpun tindakan yang bermanfaat dan bijaksana menjadi jelas — sebagai hasil dari perhatian terhadap misi dan mandat, analisis pemangku kepentingan, analisis SWOC, identifikasi isu strategis, dan berbagai upaya penyusunan strategi — harus diambil, asalkan tidak membahayakan pilihan yang mungkin ingin diambil oleh pembuat keputusan di masa depan. Sana adalah batasan untuk memikirkan segalanya terlebih dahulu. Seringkali orang dapat mengetahui apa yang mereka miliki berpikir hanya dengan bertindak terlebih dahulu, dan seringkali strategi-strategi penting dapat muncul hanya dengan mengambil langkah-langkah kecil dan menggunakan pembelajaran adaptif untuk memecahkan masalah saat kita berjalan (Weick, 1995; Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998). Mendorong orang ke arah tindakan memang meningkatkan bahaya mendorong penutupan prematur. Orang dapat bertindak apa yang segera tersedia tanpa berpikir kreatif tentang opsi lain atau menunggu hingga waktunya tepat. Seorang fasilitator yang baik akan memiliki intuisi yang berkembang dengan baik tentang kapan harus bertindak dan kapan harus menahan diri. Dia akan melakukannya juga pandai menyelidik orang dan kelompok tentang manfaat opsi dan kelayakan mengambil tindakan tertentu.

5.      Beri selamat kepada orang-orang jika memungkinkan. Dalam pengalaman kami, kebanyakan orang kebanyakan organisasi menderita penguatan positif yang kronis — dan terkadang akut — yang positif perampasan. Namun orang merespons dengan sangat baik kata-kata baik dan pujian dari orang-orang yang penting bagi mereka. Memang, banyak organisasi yang dikelola dengan sangat baik dikenal karena pujian dan dukungan emosional yang mereka tawarkan kepada karyawan mereka (Collins dan Porras, 1997; Kouzes dan Posner, 2002; Hesselbein dan Johnston, 2002). Fasilitator berada dalam posisi yang sangat baik untuk memberi selamat kepada orang-orang dan mengatakan yang baik hal-hal tentang mereka dengan cara yang asli dan alami. Membina Kepemimpinan Kolektif Ketika perencanaan strategis berhasil untuk organisasi publik, itu adalah kolektif prestasi. Banyak orang berkontribusi pada keberhasilannya, terkadang dengan memimpin, yang lain kali dengan mengikuti.

Kepemimpinan kolektif dapat dipupuk melalui hal-hal berikut pendekatan.

1.      Andalkan tim. Tim adalah kendaraan dasar untuk memajukan perencanaan strategis. Juara khususnya akan menemukan banyak waktu mereka terfokus pada pembuatan yakin tim perencanaan strategis atau gugus tugas bekerja dengan baik dan memberikan kontribusi yang efektif. Ada dua alasan mengapa tim sangat penting. Yang pertama adalah tidak satu orang dapat memiliki semua informasi kuantitatif dan kualitatif yang relevan, jadi membentuk tim adalah salah satu cara untuk meningkatkan informasi yang tersedia untuk perencanaan strategis. Alasan kedua adalah alasan politis. Agar dapat berjalan, perencanaan dan strategi strategis akan memerlukan dukungan di banyak titik di seluruh organisasi dan dari pemangku kepentingan eksternal. Rencana strategis dan strategi yang dimaksudkan akan membutuhkan dukungan dari koalisi kritis ketika diadopsi dan selama implementasi. SEBUAH tim perencanaan strategis yang dibangun dengan bijak dapat memberikan dasar awal untuk a koalisi, dan anggota tim dapat melakukan banyak pekerjaan yang mengarah ke pembentukan koalisi yang diperlukan. Pemimpin tim secara alami harus fokus pada pencapaian tujuan tim atau tugas, tetapi mereka juga harus memperhatikan kebutuhan masing-masing anggota tim dan secara sadar mempromosikan kohesi kelompok (Johnson dan Johnson, 2000). Kepemimpinan tim menyeimbangkan arah, bimbingan, dan fasilitasi, yang digambarkan oleh Schaef (1985) memungkinkan "orang lain untuk memberikan kontribusi mereka sementara secara bersamaan memberikan kontribusi sendiri ”(hlm. 128). Pemimpin harus membantu anggota tim :

•         Berkomunikasi secara efektif (melalui mendengarkan secara aktif, dialog, dan konflik lainnya metode manajemen)

•         Seimbangkan kesatuan di sekitar tujuan bersama dengan keragaman pandangan dan keterampilan

•         Menentukan misi tim, tujuan, norma, dan peran

•         Membangun suasana kepercayaan

•         Menumbuhkan kreativitas kelompok dan pengambilan keputusan yang sehat

•         Dapatkan sumber daya yang diperlukan

•         Mengembangkan kompetensi kepemimpinan

•         Rayakan pencapaian dan atasi kesulitan

 

2.      Fokus pada pengembangan jaringan dan koalisi. Koalisi diorganisir sekitar ide dan minat yang memungkinkan orang melihat bahwa mereka dapat mencapai bersama apa mereka tidak dapat mencapainya secara terpisah. Cara isu, tujuan, atau visi — dan strategi untuk mencapainya — dibingkai akan membentuk struktur bagaimana para pemangku kepentingan menafsirkannya kepentingan, bagaimana pemangku kepentingan menilai biaya dan manfaat bergabung dengan koalisi, dan bentuk dan isi argumen menang dan kalah. Karena itu pemimpin harus menggunakan wawasan yang diperoleh dari berbagai latihan analisis pemangku kepentingan untuk mengartikulasikan pandangan dunia yang akan berada di balik cara masalah, tujuan, visi, dan strategi dibingkai dan membuat bingkai ini cenderung menarik dukungan signifikan dari kunci pemangku kepentingan. Seharusnya pandangan dunia publik, nirlaba, dan tokoh masyarakat adalah sesuatu yang akan memunculkan gagasan yang dibagikan secara luas tentang apa yang merupakan public minat dan kebaikan bersama (Bryson, Cunningham, dan Lokkesmoe, 2002;Chrislip, 2002; Stone, 2002; Crosby dan Bryson, akan datang). Penerimaan politik dari rencana strategis atau strategi individu meningkat seiring manfaatnya mengadopsi dan mengimplementasikannya meningkat dan biaya berkurang untuk pemangku kepentingan utama. Seperti yang dicatat oleh Light (1991) sehubungan dengan penetapan agenda presiden, itu terutama masalah dengan potensi manfaat terbesar bagi pemangku kepentingan utama yang terlibat agenda, dan di antara ini, adalah orang-orang yang paling murah untuk pemangku kepentingan utama yang menerima pertimbangan utama. Selain itu, setiap proposal kemungkinan akan diadopsi dan diimplementasikan akan menjadi respons yang dirancang dengan cermat untuk keadaan tertentu daripada solusi off-the-shelf yang diimpor dari tempat lain (Kingdon, 1995; Nadler dan Hobino, 1998; Nutt, 2002). Dan biasanya, tidak setiap anggota dari koalisi yang menang akan menyepakati setiap aspek dari seluruh rencana atau serangkaian strategi, dan itu OK. Para pemimpin harus menyadari bahwa pengembangan koalisi tergantung pada yang berikut banyak pedoman yang sama yang membantu mereka mengembangkan tim yang efektif. Khususnya, koalisi yang sukses kemungkinan besar akan terbentuk jika penyelenggara mempekerjakan strategi untuk menilai keragaman anggota koalisi dan berbagai ide mereka dan hadiah khusus. Memperoleh sumber daya yang diperlukan juga penting untuk pengembangan koalisi, dan koalisi itu sendiri dapat menjadi sumber utama sumber daya untuk menerapkan proses perencanaan strategis. Menghargai dan merayakan kolektif prestasi dan berbagi kredit untuk mereka secara luas juga mungkin membantu (Bardach, 1998). Dalam arti yang lebih luas, para pemimpin publik harus bekerja untuk membangun rasa komunitas — yaitu, rasa hubungan, pemberdayaan timbal balik, dan kesamaan tujuan — di dalam dan di luar organisasi mereka. Ini diinginkan karena begitu banyak masalah organisasi publik dan nirlaba dipanggil untuk mengatasi membutuhkan tanggapan multiorganizasional, atau komunitas (Chrislip, 2002; Linden, 2002). Komunitas mungkin terikat pada suatu tempat atau menjadi apa yang Heifetz dan Sinder (1988) dan yang lainnya menyebut komunitas yang diminati, jaringan antar organisasi yang sering melampaui batas-batas geografis dan politik dan dirancang untuk mengatasi masalah trans-organisasi (Trist, 1983). Para pemimpin berkontribusi pada pembangunan masyarakat dengan memfasilitasi definisi komunal dan penyelesaian masalah, membina hubungan pemimpin-pengikut yang demokratis (Boyte dan Kari, 1996), menyediakan sumber daya,dan menggunakan pengetahuan mereka tentang proses kelompok untuk membantu orang bekerja bersama. Paling penting, Palmer (2000) mengemukakan, para pemimpin membangun komunitas dengan “memberi ruang bagi orang lain untuk bertindak ”(hlm. 138).

3.      Membangun mekanisme spesifik untuk berbagi kekuasaan, tanggung jawab, dan akuntabilitas. Otoritas biasanya tidak dimiliki oleh badan pembuat kebijakan atau kepala eksekutif — dan seringkali tidak bisa berdasarkan hukum — tetapi itu tidak berarti kekuasaan, tanggung jawab, dan akuntabilitas tidak dapat dibagi. Melakukan hal itu dapat mendorong partisipasi, memicu arus informasi dan sumber daya, dan membangun komitmen terhadap rencana dan strategi dan implementasi mereka (Linden, 2002). Tim perencanaan strategis, tugas isu strategis kekuatan, dan tim implementasi adalah kendaraan khas untuk berbagi daya. Tindakan rencana harus menunjukkan tanggung jawab bersama. Kredit adalah sesuatu yang lain itu harus dibagikan secara luas. Menggunakan Dialog dan Diskusi untuk Buat Proses yang Berarti Menciptakan dan mengkomunikasikan makna adalah karya kepemimpinan visioner.

 Terkadang kepemimpinan visioner menghasilkan visi kesuksesan bagi organisasi, tetapi dalam diskusi ini visi mencakup berbagai hasil yang lebih luas; itu artinya lebih sebagai aksi daripada objek. Pemimpin menjadi visioner ketika mereka bermain a peran vital dalam menafsirkan realitas saat ini, membina misi kelompok kolektif, mengartikulasikan strategi yang diinginkan, dan membentuk rasa kolektif masa depan (Denhardt, 1993; Hunt, Boal, dan Dodge, 1999). Selanjutnya, pemimpin visioner harus memahami aspek-aspek penting dari dunia internal mereka sendiri dan orang lain, dan mereka juga harus memahami makna dunia eksternal terkait. Sebagai teller kebenaran dan pemberi arahan, mereka membantu orang memahami pengalaman, dan mereka menawarkan panduan untuk mengatasi saat ini dan masa depan dengan membantu orang menjawab ini pertanyaan: Apa yang terjadi di sini? Kemana tujuan kita? Dan bagaimana hal-hal akan terjadi lihat ketika kita sampai di sana? Mereka membingkai dan membentuk konteks yang dirasakan untuk tindakan (Smircich dan Morgan, 1989), dan mereka “mengelola” persepsi pemangku kepentingan penting terhadap organisasi, strateginya, dan efek dari strategi ini (Lynn, 1987; Neustadt, 1990). Untuk mendorong perubahan, khususnya perubahan besar, mereka menjadi ahli dalam menerapkan pedoman berikut untuk membuat dan mengkomunikasikan makna baru:

1.      Memahami desain dan penggunaan forum. Forum adalah pengaturan dasar kita manusia gunakan untuk menciptakan makna bersama melalui dialog dan diskusi (Crosby dan Bryson, akan datang). Banyak pekerjaan perencanaan strategis terjadi di forum, di mana pertimbangan ide dan pandangan yang cukup bebas dapat terjadi sebelum proposal dikembangkan untuk diadopsi dan ditindaklanjuti dalam arena pengambilan keputusan. Tugas dari mensponsori, memperjuangkan, dan memfasilitasi perencanaan strategis dilakukan terutama di forum. Retret perencanaan strategis, rapat tim, rapat gugus tugas, kelompok fokus, buletin perencanaan strategis, panggilan konferensi, pertukaran email, dan rencana strategis sendiri — ketika digunakan sebagai alat pendidikan — adalah contoh dari forum. Forum-forum ini dapat digunakan untuk mengembangkan pemahaman bersama tentang apa organisasi itu, apa yang dilakukan atau harus dilakukan, dan mengapa.Gunakan kesempatan untuk menjadi penerjemah dan pengarah arah dalam bidang ketidakpastian dan kesulitan. Peluang kepemimpinan berkembang di saat-saat sulit, kebingungan, dan krisis, ketika pendekatan lama jelas tidak berhasil dan orang mencari kisah yang bermakna tentang apa yang telah terjadi dan apa yang dapat dilakukan tentang hal itu (Heifetz, 1994; Schein, 1997; Hunt, Boal, dan Dodge, 1999; Kouzes dan Posner,2002). Karena itu, berfokus pada isu-isu strategis atau strategi yang gagal memberikan peluang untuk melatih kepemimpinan, untuk menginspirasi dan memobilisasi orang lain apa yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi di mata kunci pemangku kepentingan. Mengubah bahaya, ancaman, dan krisis menjadi tantangan yang bisa dikelola adalah tugas penting bagi para pemimpin visioner (Dutton dan Jackson, 1987; Jackson dan Dutton, 1988; Dutton dan Ashford, 1993; Chattopadhyay, Glick, dan Huber, 2001). Melakukan hal itu tidak hanya meningkatkan optimisme dan ketabahan tetapi juga mungkin membebaskan pemikiran, sumber daya, dan energi yang diperlukan untuk menghadapi tantangan berhasil. Pengawas Distrik Sekolah menggunakan keuangan yang akan dating dan krisis demografis untuk memobilisasi tindakan tidak hanya untuk mengatasi masalah itu tetapi juga untuk mengejar tujuan reformasi pendidikan yang lebih menginspirasi. NSG menghadapi jauh lebih banyak serangkaian tantangan serius di sekitarnya dan harus menemukan cara untuk membuat tantangan ini dapat dikelola dalam perjalanannya ke misi baru, serangkaian teknologi, pendanaan pengaturan, hubungan pemangku kepentingan, dan kompetensi yang berbeda dan seperti itu menegosiasikan perubahan lain.

2.      Mengungkapkan dan menyebutkan kebutuhan nyata dan kondisi nyata. Makna baru terbentang sebagai pemimpin mendorong orang untuk melihat situasi nyata dan pertanda. Untuk menjelaskan secara nyata perencanaan strategis untuk organisasi publik dan nirlaba Bryson.c11 8/12/04 11:38 Halaman 310 Selain itu, para pemimpin dapat menggunakan intuisi atau pemikiran integratif (Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998; Cleveland, 2002). Mereka secara formal atau informal memindai lingkungan organisasi dan melihat pola yang muncul dari kondisi lokal, atau mereka menerima pola dan masalah yang diidentifikasi oleh orang lain seperti lembaga survei atau perencana. Mengartikulasikan pola-pola ini di depan umum dan secara meyakinkan dapat menjadi suatu tindakan wahyu. Namun, para pemimpin tidak bisa hanya menggambarkan pola dan masalah yang muncul; mereka juga harus menjelaskannya (Neustadt, 1990). Mereka harus menceritakan apa yang mereka miliki melihat pengetahuan mereka tentang sistem sosial dan pengalaman orang (Boal dan Bryson, 1987). Melangkah lebih jauh, para pemimpin memperingatkan pengikut akan perlunya tindakan oleh mereka "Mengungkap dan mengeksploitasi kontradiksi dalam nilai dan antara nilai dan berlatih ”(Burns, 1978, hlm. 43).

3.      Bantu pengikut membingkai dan menyusun ulang masalah dan strategi. Dalam mengungkapkan dan menjelaskan kondisi nyata, para pemimpin meletakkan dasar untuk membingkai dan membingkai ulang masalah menghadapi organisasi dan strategi untuk mengatasinya (Stone, 2002; Bolman dan Deal, 2003). Proses framing terdiri dari penamaan dan penjelasan masalah, membuka pintu ke cara-cara alternatif untuk mengatasinya, dan menyarankan hasil. Itu proses pembingkaian ulang melibatkan pemecahan dengan cara lama dalam melihat suatu masalah atau strategi dan mengembangkan apresiasi baru terhadapnya (Mangham, 1986). Seperti disebutkan sebelumnya, framing dan pembingkaian ulang harus dihubungkan dengan pandangan dan kepentingan pemangku kepentingan.

4.      Tawarkan visi yang menarik tentang masa depan. Para pemimpin menyampaikan visi mereka melalui kisah-kisah yang berakar pada sejarah bersama namun berfokus pada masa depan. Kisah-kisah ini menghubungkan orang-orang pengalaman masa kini (kognisi), apa yang mungkin mereka lakukan terhadap situasi (perilaku), dan apa yang mereka harapkan terjadi sebagai akibat (konsekuensi); di lainnya kata-kata cerita membantu orang memahami masa depan yang diinginkan dan berpotensi nyata (Brickman, 1978; Boal dan Bryson, 1987). Kisah yang efektif kaya dengan metafora itu memahami pengalaman orang-orang, bersifat komprehensif namun terbuka, dan mendorong orang-orang menuju persatuan atau kesamaan (Terry, 1993; Gabriel, 2000). Akhirnya, para pemimpin mentransmisikan keyakinan mereka sendiri dalam kisah-kisah visioner mereka melalui hidup, energik, bahasa optimis (Shamir, Arthur, dan House, 1994; Kouzes dan Posner, 2002).

5.      Juara ide-ide baru dan lebih baik untuk menangani masalah-masalah strategis. Juara ide untuk mengatasi masalah berbeda dengan memperjuangkan proses strategis perencanaan tetapi tetap penting. Para pemimpin yang lihai mengumpulkan gagasan dari banyak orang sumber (Burns, 1978; Neustadt, 1990; Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998). Di dalam organisasi dan komunitas politik, mereka menumbuhkan suasana di yang pendekatan inovatif berkembang (Heifetz, 1994; Crossan, Lane, dan White, 1999; Kouzes dan Posner, 2002). Bertindak dalam mode praktisi reflektif Schon (1983), para pemimpin ini memperjuangkan gagasan-gagasan "yang ditingkatkan", yang muncul dari praktek dan disempurnakan oleh refleksi kritis, termasuk analisis etis. Dalam menganalisis ide, para pemimpin membuat peserta perencanaan strategis tetap fokus pada hasil mereka mencari (Nutt, 2002). Peran Kepemimpinan untuk Membuat Perencanaan Strategis Bekerja 311 Bryson.c11 8/12/04 11:38 AM Halaman 311.

6.      Tindakan detail dan konsekuensi yang diharapkan. Seringkali tindakan dan konsekuensinya bagian integral dari visi pemimpin atau misi dan strategi organisasi, dan mereka menjadi lebih rinci ketika hasil implementasi (Mintzberg dan Westley, 1992). Krisis, bagaimanapun, dapat mengharuskan membalik urutan ini. Ketika perilaku lama tidak berfungsi dan bencana sudah dekat, pengikut mungkin berharap para pemimpin untuk meresepkan perilaku baru dan mungkin bersedia untuk mencoba perilaku tersebut tanpa kejelasan. visi hasil untuk organisasi secara keseluruhan atau strategi spesifiknya. Untuk mempertahankan hubungan pemimpin-pengikut yang didirikan pada krisis, namun, para pemimpin harus segera menghubungkan tindakan yang direkomendasikan ke tujuan yang lebih tinggi (Boal dan Bryson, 1987; Hunt, Boal, dan Dodge, 1999), seperti berbagi rasa misi. Memberikan bukti hubungan sebab akibat antara perilaku baru dan hasil yang diinginkan juga kritis. Membuat dan Menerapkan Keputusan Pemimpin publik dan nirlaba juga dituntut untuk menjadi pemimpin politik — sebagian karena semua organisasi memiliki aspek politik (Bolman dan Deal, 2003) dan sebagian karena organisasi publik dan nirlaba secara inheren terlibat dalam politisasi pengambilan keputusan banyak waktu. Kunci kesuksesan, dan jantung politik kepemimpinan, adalah memahami bagaimana hubungan kekuasaan antarkelompok membentuk pengambilan keputusan dan hasil implementasi. Yang sangat penting adalah pemahaman bagaimana memengaruhi hasil dengan membuat beberapa hal tidak pernah muncul untuk suatu keputusan. Secara khusus, para pemimpin politik harus melakukan tanggung jawab berikut:

 1. Memahami desain dan penggunaan arena. Para pemimpin politik harus terampil dalam merancang dan menggunakan arena formal dan informal, pengaturan dasar untuk pengambilan keputusan (Crosby dan Bryson, akan datang). Untuk sektor publik, arena ini mungkin legislatif, eksekutif, atau administratif. Untuk organisasi nirlaba mereka akan memasukkan dewan dan rapat manajemen. Untuk jaringan antar organisasi dan masyarakat akan ada banyak arena yang relevan. Di arena bahwa produk forum — seperti rencana strategis dan aspek penting strategi — adalah diadopsi apa adanya, diubah, atau ditolak. Masalah utama dalam setiap proses perencanaan strategis adalah cara mengurutkan langkah dari forum perencanaan, khususnya tim perencanaan pertemuan yang mencakup pembuat keputusan utama, ke arena pengambilan keputusan. Besar sebagian dari pemikiran strategis yang diperlukan akan terjadi sebagai bagian dari dialog dan diskusi di forum. Setelah proposal yang layak telah dikerjakan, mereka kemudian bisa dipindahkan ke arena untuk revisi, adopsi, dan implementasi yang diperlukan— atau penolakan. Paling tidak, mengelola transisi dari forum ke arena tergantung pada mencari tahu kapan poin keputusan kunci akan terjadi dan kemudian merancang.

2. Menumbuhkan integritas organisasi dan mendidik orang lain tentang etika, konstitusi, hukum, dan norma. Dalam memelihara organisasi publik yang berkontribusi pada kesamaan baik, para pemimpin harus mengadopsi praktik dan sistem yang memelihara integritas organisasi (Frederickson, 1997). Pemimpin semacam itu membuat komitmen publik terhadap etikaprinsip dan kemudian menindaklanjutinya. Mereka melibatkan para pemangku kepentingan organisasi di analisis etis dan pengambilan keputusan, menanamkan rasa tanggung jawab pribadi dalam pengikut, dan hadiahi perilaku etis.

3. Menerapkan konstitusi, hukum, dan norma untuk kasus-kasus tertentu. Konstitusi biasanya kerangka kerja yang luas yang menetapkan tujuan, struktur, dan prosedur dasar organisasi. Hukum, meskipun jauh lebih sempit, masih berlaku untuk luas kelas orang atau tindakan; selain itu, mereka dapat muncul dari legislative proses yang mengandung kelalaian dan generalisasi yang diperlukan untuk mendapatkan suara yang cukup untuk perjalanan (Posner, 1985). Karena itu baik konstitusi maupun hokum membutuhkan interpretasi otoritatif karena diterapkan pada kasus-kasus tertentu. Dalam Sistem peradilan A.S., hakim, juri, dan pengacara, dan bahkan pengajuan kelompok kepentingan amicus curiae brief, semuanya berkontribusi pada interpretasi otoritatif itu. Di luar pengadilan formal, para pemimpin biasanya harus menerapkan norma daripada hukum.

4. Menyesuaikan konstitusi, hukum, dan norma dengan perubahan zaman. Prinsip yudisial bertahan bahkan sebagai kondisi yang mendorong mereka dan orang-orang yang menciptakannya berubah secara dramatis. Kadang-kadang pemimpin publik dapat membentuk kembali hukum untuk kebutuhan saat ini di arena legislatif, eksekutif, atau administratif; sering, bagaimanapun, seperti Neely (1981) mengemukakan, para pemimpin harus meminta pengadilan formal untuk mengamanatkan perubahan karena kepentingan pribadi yang cenderung menentang perubahan memegang kendali atas eksekutif dan cabang legislative.
5. Menyelesaikan konflik di antara konstitusi, hukum, dan norma. Pemimpin etis bekerja melalui pengadilan harus menemukan dasar yang sah untuk memutuskan di antara prinsip-prinsip yang bertentangan. Ini bisa berarti mengandalkan penegakan hukum atau rekonsiliasi konstitusi, hukum, dan norma. Manajemen konflik dan metode penyelesaian sengketa biasanya menekankan keinginan untuk menemukan prinsip atau norma yang semua dapat mendukung sebagai dasar yang sah untuk menyelesaikan perselisihan (Fisher dan Ury, 1981; Susskind dan Field, 1996; Thompson, 2001). Jelas, prinsip dan norma ini seharusnya diterapkan sedemikian rupa sehingga kepentingan publik dilayani dan kebaikan bersama dimajukan. Salah satu ujian terbaik untuk membedakan kepentingan publik atau kepentingan umum bertanya apakah penghormatan untuk generasi masa depan tersirat dalam hasil, yang seperti yang ditunjukkan oleh Lewis (1991), biasanya membutuhkan pemahaman tentang konteks dan "Mengakomodasi daripada menolak nilai-nilai penting, prinsip, dan kepentingan yang dipertaruhkan" (hlm. 47). Tes lain adalah mencari empati: apakah para pemimpin publik dan nirlaba bertindak sebagai penatalayan “yang rentan, tergantung, dan secara politis tidak jelas, mereka yang cenderung diabaikan dalam perumusan kepentingan publik ”? (Lewis, 1991, hlm. 47; lihat juga Block, 1993). Peran Kepemimpinan untuk Membuat Perencanaan Strategis Bekerja 315 Bryson.c11 8/12/04 11:38 Halaman 315 Ringkasan: Menyatukan Semuanya Tugas kepemimpinan untuk perencanaan strategis sangat kompleks dan banyak. Kecuali jika organisasi sangat kecil, tidak ada satu orang atau kelompok yang dapat melakukan semuanya. Perencanaan strategis yang efektif adalah fenomena kolektif, biasanya melibatkan sponsor, juara, fasilitator, tim, gugus tugas, dan lainnya dengan berbagai cara di berbagai waktu. Selama siklus perubahan strategi, para pemimpin dari berbagai jenis harus menyatukan elemen yang telah kami jelaskan sedemikian rupa sehingga efektivitas organisasi ditingkatkan — dengan demikian menjadikan beberapa bagian penting dari dunia di luar organisasi terasa lebih baik.